El jueves 30 de abril, después de una mañana fresca, un solbrillante empezaba a calentar el asfalto en una cálida tarde otoñal de BuenosAires. En un Puerto Madero desértico por la cuarentena, potenciada por elefecto del pre-feriado del viernes 1º de mayo, se celebró la asamblea generalde accionistas número 47 de YPF. Daniel González Casartelli, CEO de la compañíaen los últimos dos años, expuso los principales hitos, desafíos y, también,fracasos de la petrolera en 2019, un año en el que la mayor empresa porfacturación de la Argentina perdió $ 33.379 millones. Acto seguido, se aprobó-entre otros puntos del día- la designación de nuevos miembros para sudirectorio. La asamblea finalizó poco antes de las 15. Algo más de un par dehoras después, en la cima de “la Torre” -como internamente se llama ala sede corporativa que diseñó el laureado César Pelli-, finalizó la reunión deboard que ungió a uno de esos ingresantes como gerente general de la empresa.
Hechas las formalidades, el elegido acompañó a su ahora antecesor, GonzálezCasartelli, para una reunión de trabajo en la que coordinaron las pautas de la transición. Fue en la que,desde ese momento, es su oficina: uno de los córners del piso 32, con vista alRío de la Plata, de frente, y a la Casa Rosada, a la derecha de su escritorio.Hombre introvertido, de escuchar mucho y hablar poco -al decir de alguien quelo conoce hace tiempo-, no pudo evitar el cimbronazo emocional, íntimo.
ParaSergio Pablo Aronti -51 años, mendocino-, YPF es mucho más que la empresa en laque trabajó durante casi 30 años, como si eso fuera poco en sí mismo. Es sucasa, el lugar en el que nació, se crió y se formó como profesional.”Ypefiano” de pura cepa, hasta le debe su familia a la compañía: sumujer, Sandra, fue una histórica del área de Sistemas de la petrolera. En sutercera etapa en la compañía, Aronti no la tendrá fácil. Lo sabe.
“Lamentablemente,hoy, la compañía está en una situación crítica, desde el punto de vistaoperativo y financiero”, reconoció en el video con el que se presentó alos más de 22.000 empleados de la empresa. “Pero estoy convencido de queesta crisis muy profunda, que va a requerir grandes sacrificios, muy dolorosos,es una oportunidad para ordenarnos, para reorganizarnos y para prepararnos acrecer con más fuerza y empuje”, arengó, en su voluntarioso mensaje.
Sangre, sudor y lágrimas
En el primer trimestre, YPF perdió $8153 millones. Un año antes, había ganado $ 6351 millones. Aunque enrecuperación en los últimos días, la empresa tocó piso histórico en los casi 30años que lleva cotizando en Nueva York: poco más de u$s 1000 millones decapitalización bursátil, a mediados de marzo. Con ingresos anuales que, acambio oficial, hoy representan unos u$s 10.000 millones, debe enfrentarvencimientos por u$s 2200 millones hasta fin de año, de los cuales u$s 750millones corresponden al pago de un bono, en dos meses. Todo un desafío, en uncontexto en el que -por efecto de la pandemia y pese a ser servicio esencial-la actividad de la empresa se derrumbó en más del 90 por ciento. “Es necesariamucha disciplina y vamos a trabajar duramente para reducir los costos”,anticipó el nuevo CEO en su video de presentación. “Me fui pensando que misalida era definitiva…”.
Los ojos claros, fijos en la cámara. Camisablanca, sin corbata. La palabra “colaborar”, de fondo. Así se lo ve aAronti en la pantalla. Su voz es pausada, con obediencia férrea al guion eindisimulable tonada cuyana. Su vuelta triunfal a YPF tiene sabor a revancha.Sobre todo, después de su alejamiento silencioso -casi, por la puerta de atrás-hace cuatro años. “Quiero decirles que amo a YPF y, por eso, es la terceravez que ingreso a la compañía”, sus primeras palabras públicas. Arontiingresó a la empresa a en junio de 1993. Tenía 23 años, recién recibido delicenciado en Administrador y Contador Público Nacional. Pertenece a lageneración de jóvenes profesionales que incubó José Estenssoro, con el anhelode que fueran los futuros líderes de la petrolera nacional pero moderna con laque él soñaba. Miguel Galuccio y quien fuera su mano derecha entre 2012 y 2016,Fernando Giliberti, algunos de esa camada, en la que también destacaron MarcosGalperin (fundador de MercadoLibre) y Luis Galli (CEO de Newsan). Tras eltrágico fallecimiento de Pepe -murió en un accidente aéreo-, el management deYPF -encabezado, primero, por Nels León y, luego, por Roberto Monti- resistióhasta donde pudo (sobre todo, Monti) la venta a Repsol, impulsada por elGobierno de Carlos Menem. Ese take-over, finalmente, se concretó en 1999 y,como muchos otros de esa generación dorada, Affronti tuvo que empezar a jugarbajo las reglas del nuevo accionista.
Tenía formación en upstream. Trabajó en Barrancas, uno de los principalesyacimientos de YPF en Mendoza. Siguió en otros puntos estratégicos, como elGolfo de San Jorge y Neuquén. “Eran las dos operaciones más importantes deYPF. Si alguien pasó por ahí, hizo el cursus honorum de la compañía”,grafica alguien habitó la vieja sede de Diagonal Norte en aquellos años. Adiferencia de otros -por ejemplo, Galuccio-, su carrera no se truncó con losespañoles. Con Repsol, Aronti lideró un proyecto de producción de gas enArgelia, pasaporte previo a ser, desde Madrid, responsable de PlanificaciónEstratégica de la división Upstream para Europa, Asia y África. Luego, fue CEOy country manager en Ecuador, una de las operaciones más complejas de Repsol enesos momentos, se resalta en su CV. Su último encargo bajo el mando del catalánAntonio Brufau fue como responsable de Desarrollo Corporativo (M&A) deUpstream, con la misión de buscar y evaluar oportunidades de negocios a nivelglobal. En esa función, participó del ingreso de Repsol en proyectos de losEstados Unidos y Rusia.
“Volví a YPF casi 20 años después porque sentí esamisma sensación de que era importante y trascendente”. En abril de 2012,el Gobierno de Cristina Fernández expropió YPF. Después de que Axel Kicillof yRoberto Baratta encabezaron el operativo de desalojo de los españoles de laTorre, muy lejos de esos flashes, bosquejaba lo que sería la nuevaYPF Nacional & Popular. La esbozaba en silencio, entre el bar del SofitelArroyo -donde se hospedaba- e idas a la Casa Rosada. En esos días, rearmó lared de contactos de aquellos ypefianos desahuciados para llenar los ravioles desu organigrama. “No dudé en aceptar integrar un equipo que vino atransformar a la compañía. Estoy orgulloso de todo lo que hicimos”, serefirió Affronti a su segunda vuelta en el video. Galuccio le confió un área,Servicios Compartidos, que no era la más visible, ni rutilante, pero sí estratégica:es aquella de la cual dependen todas las compras y contrataciones de laempresa. Una caja que, en 2015, último año completo del actual CEO en esaposición, rozó los $ 34.000 millones, 22{10b083c464b21a2e5b96ab7d1950c6efda5949816d8d4b699d6508628a11a647} de la facturación de la compañía yunos u$s 3000 millones, al cambio de entonces.
Affronti lideró el desarrollo dela infraestructura y los proveedores necesarios, a medida que su jefe cerrabaacuerdos para Vaca Muerta y esos convenios firmados debían entrar en operación.Quienes lo trataron dudan si la prudencia, bajo perfil y sequedad que mostrabaen esos días eran producto del cargo. O si, por el contrario, esa parquedad lohizo el hombre ideal para ese trabajo. “Tiene la tranquilidad propia de lagente del interior”, lo describen.
Desde Servicios Compartidos, fue elcreador de Y-Tec, tecnológica creada entre YPF (51{10b083c464b21a2e5b96ab7d1950c6efda5949816d8d4b699d6508628a11a647}) y el Conicet GuillermoNielsen, presidente de YPF. para encontrar soluciones a medida de la empresa. Otro hito de sugestión fue Sustenta, el programa de desarrollo de proveedores de la petrolera.
En diciembre de 2015, la mudanza de Mauricio Macri a la Quinta de Olivosrepercutió en Puerto Madero. Siguiendo modelos de buen gobierno corporativo, lanueva administración desdobló la función de presidente y CEO de YPF, coronaunificada que, no sin esfuerzo, había conquistado Galuccio. Miguel Gutiérrez,ex JP Morgan al que Telefónica echó de su filial argentina por sugerencia deNéstor Kirchner, asumió la presidencia. Galuccio decodificó el mensaje ynegoció su salida. También lo hicieron algunos hombres de su primera líneaejecutiva. Entre ellos, Aronti, a quien -elegantemente- se le ofreció seguir.Pero ya sin la jerarquía de vicepresidente. A buen entendedor, prefiriórenunciar.
“Nuevamente, sentí que YPF me necesitaba”. En julio de2016, tres meses después de la salida de Galuccio, YPF nombró un nuevo CEO:Ricardo Darré. Era un argentino que había hecho una encumbrada carrerainternacional en la francesa Total. Hombre que, en otros tiempos, supo lidiarcon el Kremlin, autócratas siberianos y jerarcas de la mafia rusa, sin embargo,sucumbió ante la cultura interna ypefiana. Tampoco fue armónica la relación conGutiérrez, alguien que tenía una idea – transformar a YPF en un jugadorintegral de energía, concepto mucho más amplio que la producción y venta dehidrocarburos- y no dudaba en desbordar la naturaleza institucional de su cargopara concretarla. La cabeza de Darré, que había sido cazada por los headhuntersde Egon Zehnder, rodó en septiembre de 2017. Ya entonces, y hasta suformalización en la asamblea de accionistas del año siguiente, se hizo cargodel día a día González Casartelli.
Ex TGS y Merrill Lynch, lo había tomadoGaluccio como CFO, tras una búsqueda encargada también a Egon Zehnder. GonzálezCasartelli había liderado, tanto la vuelta de YPF a los mercadosinternacionales después de la expropiación, como las posteriores y exitosascolocaciones, en los que la empresa levantaba dólares cuando su accionistacontrolante -el Estado nacional- había vuelto al default. A diferencia de susantecesores, en el caso de Affronti, no hubo headhunters. Al menos, no en elsentido convencional. Su nombre no fue de los que se habían barajado para laempresa, desde el momento en el que Alberto Fernández ganó las elecciones y seconfirmó que Guillermo Nielsen -hombre que aportó el massismo a la coaliciónvencedora en octubre- sería el presidente de YPF. Daniel González Casartelli yMiguel Ángel Gutiérrez.
El propio entrerriano, comprometido con su propia petrolera, Vista, ylos u$s 2000 millones que le confiaron sus inversores en México, Buenos Aires yNueva York, estaba vedado. Otros apellidos sugeridos, vinculados a su gestiónen la petrolera, ya habían sido descartados. Hasta que apareció, como sacada dela manga, la carta de Affronti. Su nombre se mantuvo en secreto hasta la vísperade su designación. Sorprendió a muchos en el sector, que lo habían perdido delradar.
En los últimos cuatro años, Aronti había trabajado en formaindependiente, con una consultora propia (Saro Energy), cofundada con su mujer.Se dedicaba a buscar proyectos para Vaca Muerta. El gran debut La primeraacción formal de Aronti como CEO de YPF fue mucho más que simbólica. Supresencia destrabó las negociaciones por el precio del barril criollo. Sesentó, de hecho, junto a Matías Kulfas, ministro de Desarrollo Productivo, enla videoconferencia con gobernadores y refinadoras en la que se comunicó elvalor convenido, de u$s 45. Con precios internacionales que, todavía, cotizanen menos de u$s 30, está lejos de ser el más beneficioso para las refinadoras,que bregaban por u$s 35. Pero sí sería más satisfactorio para productores ygobernadores (sedientos de regalías), quienes pugnaban por u$s 54. “
En esanegociación, Sergio mostró que tiene una visión estratégica, de mediano y largoplazo: prefiere resignar margen de su negocio de refinación para cuidar a losproductores, que son sus socios inversores en Vaca Muerta”, analiza unejecutivo del sector. “Esa señal, sumada a su trayectoria tan fuerte enupstream, también es un mensaje: YPF volverá a ser más una empresa de pozos,que de molinos de viento o monopatines”, ironiza, en relación a lo quefueron flagships de la gestión Gutiérrez: YPF Luz (empresa conjunta con GE) eYPF Ventures, incubadora de emprendimientos que invirtió en la fabricantecaliforniana de scooters Bird. “Con un activo world class como VacaMuerta, en el que, además, ya están los principales jugadores internacionales,y cuya ventana de explotación no es mayor a 20 o 30 años, es el rumboestratégico que debería tener YPF. Es un contraste muy fuerte con la visiónmenos petrolera y más eléctrica que tenía la anterior administración”,agrega.
Otros competidores son más escépticos. “Lo único que cambió entrelas negociaciones previas y el momento del acuerdo fue la designación deAffronti”, afirman en una petrolera privada. Recuerdan que había sido YPF laque, con valores internacionales en u$s 25, había llevado a la mesa denegociación un barril criollo en torno a los u$s 35. Hasta entonces, fueNielsen el negociador. Por estatuto, la función de presidente y CEO de YPF estádesdoblada. Por eso, tras la experiencia Gutiérrez-Darré, no son pocos los quesiguen con especial atención si habrá cortocircuitos en esa relación. Sería lasegunda gran decisión, en menos de seis meses, en la que la política pesa másque la urgencia financiera de la compañía.
La anterior fue el 30 de diciembre,cuando, por indicación de Alberto Fernández, canceló el aumento de los preciosdomésticos de los combustibles que había anunciado la empresa. “Me debo atodos los accionistas: el Estado nacional, que tiene el 51{10b083c464b21a2e5b96ab7d1950c6efda5949816d8d4b699d6508628a11a647}, y el 49{10b083c464b21a2e5b96ab7d1950c6efda5949816d8d4b699d6508628a11a647} quecotiza en Bolsa”, solía decir Gutiérrez cuando alguna medida de YPF no erala que más contentaba a la Casa Rosada. “Los invito a trabajar en laconstrucción de la YPF que la Argentina y nuestros accionistas necesitan”,dijo, por lo pronto, en su video de presentación, Aronti, el hombre que vaporque su tercera vez en la empresa sea, definitivamente, la vencida.
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