“Bienvenida la competencia. Cuantas más alternativas tenga el consumidor, mejor para todos”. Así se expresa Federico Tórtora, general manager de Southbay, la empresa del Grupo Regency que, hace tres años, asumió la distribución oficial de Nike para Argentina y Uruguay, cuando la marca del swoosh decidió externalizar su negocio en toda Sudamérica. “No fue por un tema coyuntural argentino”, aclara de inmediato el ejecutivo, que se convirtió en líder de Southbay el año pasado, pero acumulaba más de 20 años en Nike.
La competencia ha sido siempre uno de los temas centrales en el mercado de marcas deportivas. Sin embargo, la coyuntura argentina actual añade una capa adicional a esa rivalidad, ya que las empresas no solo compiten entre sí, sino también con nuevas marcas que emergen gracias a la apertura de importaciones, e incluso compiten consigo mismas. Esto se debe a que, debido al actual tipo de cambio, las zapatillas o ropa deportiva suelen ser más económicas en prácticamente cualquier otro país del mundo, especialmente en Chile y Estados Unidos, dos de los destinos favoritos de los argentinos para comprar.
A pesar de este panorama, Tórtora se describe como “recontra optimista” respecto al futuro. Aunque reconoce una disminución en el precio promedio del consumo, sostiene que la industria nacional sigue siendo estratégica, siempre que se enfoque en la eficiencia. Mantienen sus planes de inversión, que contemplan entre cinco y seis aperturas de locales al año; cada local requiere una inversión mínima de entre US$ 2 y US$ 3 millones (este año, el enfoque está en el interior del país). Además, están invirtiendo en tecnología para fortalecer la transformación digital, así como en acuerdos de marketing (por ejemplo, con la liga amateur de fútbol, el Club Parque y el cantante Trueno) y considerando al “cliente interno” (“Hicimos un rebranding de nuestra marca para generar identidad cultural con los colaboradores y marcar una diferencia como empleador”, explica Tórtora).
Hoy, Nike tiene 14 locales propios en Argentina, en dos formatos: Rise (como el de Unicenter) y Unite (como el de TOM), además de cuatro franquiciados (en Av. Santa Fe, Tucumán, Mendoza y Córdoba). En Uruguay, cuentan con uno propio y tres franquicias. A esto se suma la tienda online que gestionan directamente, junto con la presencia a través de mayoristas y distribuidores, que son minoristas con presencia en todo el país. “Ambas modalidades se complementan. Ninguna de las dos puede subsistir por sí sola. Es para atender al consumidor en diferentes circunstancias”, aclara Tórtora.
¿Cómo les va este año en términos de aperturas?
Este año reabrimos la tienda de Barracas y la intención es alcanzar las cinco aperturas anuales. La siguiente estará en Palma del Pilar, seguida de Córdoba.
¿Cuánto invierten?
La inversión varía según el formato, pero en general, la mínima es de entre US$ 2 y US$ 3 millones. Las tiendas propias deben contar con una superficie mínima de 800 metros. A partir de este punto, la inversión cambia según el tamaño. Se estima que se requieren al menos US$ 10 millones de inversión al año, dado que deben incluirse la tecnología y los esfuerzos dirigidos al consumidor.
¿Cómo están en términos de producción y abastecimiento hoy? ¿Cuál es la situación actual de la industria nacional?
La situación actual es la misma que todos observamos. Hay una apertura del mercado que sugiere que todo debe ser importado. Sin embargo, consideramos la producción nacional como algo estratégico. Prefiero mirar la dinámica en su conjunto en lugar de quedarme con una instantánea. Aún contamos con producción nacional. Si nos fijamos únicamente en el momento actual, a menudo resulta más ventajoso importar productos, ya que existe una escala de producción en Asia. Pero, en esencia, la producción nacional es fundamental. Argentina se está transformando, y en esa transformación, todos los actores deben reconocer que la realidad ha cambiado. Nosotros también. Las fábricas, los proveedores de las fábricas, los proveedores de telas; toda la cadena de valor debe tener un enfoque en la eficiencia. Antes, subiendo los precios debido a la inflación, era posible no ser tan eficiente. En el futuro argentino, la competencia será clave y será necesario reevaluar internamente cómo mejorar la eficiencia, ajustando desde la estructura, los procesos y los proveedores. No creo en desmantelar la producción nacional, sino que esta debe ser más competitiva.
¿Cómo lograrlo?
Para competir con las grandes empresas de Asia, es fundamental aumentar la competitividad. Esto conlleva un esfuerzo, dado que enfrentamos desigualdades en la escala, pero contamos con numerosos recursos que pueden contribuir a ello. Es una reconfiguración del negocio. Pretender operar de la misma manera que hace dos años no será viable. El mercado cautivo que existía ya no será el mismo. Esto es algo que afecta a todos los actores del mercado. El gobierno afirma que limpiará y estabilizará la macroeconomía para que los empresarios puedan manejar la microeconomía y competir. Sin embargo, muchas empresas aún enfrentan dificultades debido a la transformación de Argentina. En este proceso habrá tanto ganadores como perdedores. No habrá regreso a la situación anterior, de ninguna manera. En este sentido, considero que las fábricas son estratégicas. Estamos colaborando con ellas para ajustar costos y procesos, para garantizar su continuidad. Es un desafío. Habrá quienes puedan adaptarse y quienes no.
El plan de expansión de Nike en Argentina contempla entre cinco y seis aperturas anuales. Este año, el foco estará en el interior del país. Las próximas aperturas serán en Palma del Pilar y Córdoba.
No tienen fábrica propia, ¿verdad?
No, ni Southbay ni Nike. En Argentina, colaboramos con tres fábricas: DAS, en El Dorado, Misiones, para calzado; RA, en Buenos Aires, para indumentaria; y Derwil para medias. Por eso, me desagrada hacer generalizaciones. A menudo se habla de “los industriales argentinos”. Hay muchos que han invertido en plantas tecnificadas y realmente pueden competir hoy. Estamos trabajando con estas tres fábricas para convertir esto en una estrategia viable que les permita permanecer, sin importar la coyuntura. Hace cinco años, durante la pandemia, la logística se complicó considerablemente. Este concepto de “near shoring” subraya la necesidad de tener la producción cerca. Ante cualquier disrupción, es crucial diversificar. Si las fábricas siguen operando con los mismos costos, procesos y procedimientos de antes, como empresario debo administrar un negocio de manera eficaz.
Si están aprovechando la apertura del mercado para introducir nuevos productos…
Sí. Anteriormente, el mercado era más restrictivo. Podíamos enfocarnos en nuestra esencia: running, fútbol y algo de moda, pero había categorías más pequeñas que no podíamos atender, como Kids, tenis, y hockey sobre césped. En última instancia, esto empodera al consumidor, que debe tener la libertad de comprar lo que desean, donde quieran. En este contexto, la macroeconómica comienza a despejarse para que las marcas compitan de la mejor manera. Ahí es donde seguimos apostando a nuestras categorías principales, al tiempo que comenzamos a introducir productos que antes estaban más relegados.
Como empresa en crecimiento en esta economía, ¿qué necesitan?
Lo óptimo sería contar con previsibilidad. En un entorno predecible y con reglas claras, los empresarios querrán invertir porque buscan crecer y expandirse. Esto se complica cuando las normas son inciertas. Nosotros importamos y pagamos en dólares, pero vendemos en pesos. Si no se sabe a qué precio se puede vender lo que se trae, una decisión errónea puede resultar en la pérdida de empleos. Cuando existe previsibilidad y reglas claras, los inversores estarán dispuestos a expandir sus negocios. En este sentido, el año pasado fue un buen ejemplo.
“En la Argentina del futuro, será necesario competir. Para ello, debe hacerse un esfuerzo interno para ser más eficientes, ajustando estructuras, procesos y proveedores. No creo en desmantelar la producción nacional”, subraya Tórtora.
¿Cómo percibiste esto reflejado?
En enero y febrero, hubo un gran revuelo, con el dólar al alza y el gobierno bajo presión para devaluar. Finalmente, se liberó el cepo, lo que permitió una flotación más predecible y tranquila. Los plazos fijos aumentaron y la gente comenzó a consumir de nuevo. En cuanto surge incertidumbre o confusión sobre el rumbo, la gente tiende a retraerse. Los argentinos tenemos la tendencia a protegernos. Por lo tanto, la previsibilidad, claridad en las normas, transparencia y una macroeconomía estable son esenciales. Este es el camino que está siguiendo el gobierno. Sin embargo, queda mucho por hacer; esta reconfiguración es fundamental para que los empresarios consideren reinvertir, para que nuevas marcas ingresen y el consumidor pueda disfrutar de más alternativas.
Los datos sobre consumo indican que hay sectores en crecimiento, como electrodomésticos y autos, y otros en declive, como el consumo masivo. ¿Dónde se posicionan ustedes?
Aunque somos una marca aspiracional, nuestra realidad se alinea más con el consumo masivo. En 2024, muchos superaron sus expectativas, mientras que en 2025, todos comenzaron con pie izquierdo. Eso es lo que revela la industria. Se respiraba un clima incierto. La gente se volvió cautelosa. Enero y febrero fueron complicados. No hemos permanecido inactivos; tenemos promociones y cuotas, lo que representa un costo para nosotros, pero es nuestra forma de acercar el producto a los consumidores finales. En el último Hot Sale, las ventas se dispararon. El consumidor espera y necesita alivio para poder gastar.
¿Comparado con años anteriores?
En comparación con el año pasado, vamos bien. El primer semestre del año pasado fue extremadamente difícil, pero aún no hemos alcanzado los niveles previos. Estamos dentro de lo esperado, aunque hay mucho potencial. En este contexto, estamos ganando market share.
“Hoy, debido a la coyuntura, hay una disminución en el precio promedio. Los consumidores siguen eligiendo marcas, pero buscan precios más bajos”, afirma Tórtora.
¿Y qué expectativas tienen para el segundo semestre?
Deseo cerrar un 2025 muy positivo, soy realmente optimista. No estamos exentos de lo que pueda suceder en el mundo, por supuesto. Desde ahora hasta las elecciones, habrá un clima político. Dada la situación, deberíamos poder avanzar este año. A medida que los consumidores perciban que no habrá interrupciones y que la situación se estabiliza, tengo optimismo sobre nuestro estado al final del año.
Con el tipo de cambio actual, a parte de su público objetivo le resulta más conveniente viajar a comprar zapatillas a Chile o EE.UU.
Sin duda, esto impacta. Hay dos variables que influyen fuertemente. Por un lado, el turismo receptivo ha bajado más del 20%, es decir, no solo llegan menos visitantes, sino que además gastan menos. Además, hay quienes viajan y compran en el exterior. Argentina tiene precios más elevados en dólares. Existen varios factores que inciden, y uno de los más determinantes es la carga impositiva. No obstante, a medida que se reduzcan, los precios también comenzarán a bajar. A finales del año pasado, mencioné: “Si baja un impuesto, bajaré los precios”. En la industria del calzado, los aranceles de importación han descendido del 35% al 20%: en abril, reducimos los precios. Mi objetivo como empresario es obtener una rentabilidad razonable, sin beneficiarme excesivamente a expensas del consumidor. Tras la disminución de aranceles, bajé precios. Creo que el gobierno busca el mismo objetivo, pero es un proceso complicado. Nuestros costos están denominados en pesos y seguimos enfrentando inflación a lo largo del año. En nuestra industria, no hemos ajustado precios en más de un año, lo que ha reducido nuestras ganancias. En consecuencia, no hay rentabilidad excesiva.
Ya no compiten solo con otras marcas, sino también con Nike de Orlando…
Efectivamente, y lamentablemente, esa es una parte del consumo que ya no pasa por Argentina. Sentimos esa disminución. La reconfiguración de Argentina es necesaria para evitar que esta situación sea drástica. Históricamente, hemos sido más caros que Estados Unidos en dólares, debido a impuestos y aranceles que ellos no tienen. Pero soy extremadamente optimista. Así no quedará la situación.
¿Cómo percibes hoy el mercado? Dices que están ganando market share, pero también están ingresando nuevas marcas…
Bienvenida la competencia. Cuantas más alternativas tenga el consumidor, mejor para todos. Me gusta competir y tengo la suerte de trabajar para una marca que adora el desafío y tiene las herramientas para sobresalir. Así que, en tal sentido, si logran estabilizar la macroeconomía, estoy encantado con esta competencia. Prefiero este entorno al de vender solo lo que hay. Durante los últimos siete u ocho meses hemos incrementado nuestra cuota de mercado. Estamos vendiendo lo que planeamos, pero necesitamos vender mucho más. El potencial del mercado es considerable.
¿Qué está consumiendo el argentino hoy?
La situación actual implica una baja en el precio promedio. Los consumidores siguen optando por marcas, pero están atentos a los precios y tratan de mantenerse dentro de su marca elegida. De hecho, la reducción más notable se ha dado en marcas de entrada, gracias a las promociones, las de Tier 1 han reducido un poco sus precios. Históricamente, la gente intenta resistir y permanecer leal a su marca. En esta reconfiguración, si entras hoy a una tienda de deportes, notarás un cambio en la oferta. Anteriormente teníamos dos filas de productos, ahora tenemos cinco. El consumidor está intentando adaptarse, lo que ha ocasionado la caída en el precio promedio. Ojalá el próximo paso sea que este vuelva a aumentar y no que la gente se aleje de las marcas. Pero soy muy optimista.
¿Cómo están capitalizando la información de los consumidores?
Estamos inmersos en un proceso de transformación digital. Acumulamos datos para analizarlos, segmentarlos y utilizarlos de manera efectiva. Asimismo, estamos enfocados en la omnicanalidad. Queremos tener todos los inventarios interconectados, de modo que el consumidor pueda comprar lo que desea y elegir entre retirarlo o que se lo enviemos desde una tienda. Deseo servir a todos, ofreciéndoles lo que desean, cuando y donde lo necesiten. Estamos trabajando en anticiparnos a esas necesidades. Por ejemplo, si yo juego al fútbol y en febrero me compro botines, si tienes mis datos, lo sabrás. Al llegar fin de enero, podrás decirme: “Sabemos que juegas en tu liga, aquí tienes un voucher, lanzaremos este modelo y te lo enviaremos a casa”. Argentina todavía está un poco distante de este tipo de servicios. Pero competir no es solo cuestión de precio, también implica ofrecer un excelente servicio. Hay una segunda fase que implica anticiparse a esas necesidades. Para lograrlo, se requiere mucha tecnología, y ahí estamos invirtiendo. El consumidor tiene el control: abre su teléfono y está a un clic de todo. Debemos ofrecerle todo lo que tenemos cuando él lo desee.
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