Sucesión y Liderazgo: Lecciones desde Buffet hasta el Vaticano
Mientras Warren Buffett se prepara para dejar su cargo en Berkshire Hathaway tras 60 años, Klaus Schwab renunció abruptamente al Foro Económico Mundial (FEM) en medio de una controversia, y el Vaticano eligió a su nuevo Papa a través de su tradicional cónclave. Estos son tres enfoques muy diferentes para enfrentar uno de los desafíos más complejos del poder: la sucesión.
Como estratega en fusiones y adquisiciones, he acompañado a muchos ejecutivos en procesos de cambio dentro de sus organizaciones. He podido observar cómo la planificación para el recambio de liderazgo, o su ausencia, puede marcar la diferencia entre un período próspero y uno lleno de tropiezos. En este sentido, las cuestiones culturales y emocionales suelen tener más peso que las financieras o estructurales, aunque a menudo no reciben la atención que merecen.
Al elegir e incorporar a un sucesor, hay tres factores clave a considerar:
- Ceder y transferir autoría.
- Mantener y adaptar la cultura de la organización.
- Identificar y gestionar los intereses de todos los involucrados.
Analizar estas tres sucesiones a la luz de estos factores puede ayudar a entender cómo salvaguardar el futuro de una organización y evitar que se destruya el legado de un líder.
El Método Buffett: Sucesión Planificada y Transparente
La manera en que Warren Buffett preparó su sucesión es un ejemplo paradigmático de planificación anticipada. A sus 94 años, su anuncio no fue una decisión improvisada, sino el resultado de un proceso que se extendió durante 25 años. Desde principios de la década de 2000, Berkshire Hathaway implementó un meticuloso esquema de transición, brindándole a su sucesor, Greg Abel, el tiempo necesario para establecer vínculos cruciales y comprender la complejidad de la compañía.
Transferencia de autoridad: A muchos directores ejecutivos les resulta difícil soltar el poder. Buffett logró un equilibrio entre dar un paso al costado y permanecer disponible. A pesar de que planea mantenerse cerca para colaborar, dejó claro que a partir de ahora, las decisiones serán tomadas por Abel. Este claro delineamiento evita confusiones internas que, en otras empresas, han llevado a la parálisis.
Continuidad cultural: Aceptar que el sucesor puede gestionar de manera diferente no siempre es sencillo. A menudo, el director saliente espera que quien lo reemplace actúe de la misma manera. El conflicto entre Bob Iger y Bob Chapek en Disney es un ejemplo claro. Sin embargo, Buffett ha reconocido el estilo más directo de Abel, afirmando: "Funciona mucho mejor con Greg que conmigo". Esto sugiere que la cultura de Berkshire seguirá robusta, aunque adoptando una lógica propia bajo la nueva dirección.
Gestión de partes interesadas: Antes de emitir un comunicado oficial, Buffett eligió anunciar su decisión cara a cara a los 40,000 accionistas presentes en una extensa sesión de preguntas y respuestas. Aunque sorprendió a muchos, su anuncio fue recibidocon una ovación. Quiso que quienes han estado junto a la empresa se enteraran directamente de su boca.
La lección: La sucesión debe ser planificada con tiempo. No se trata de encontrar un clon del líder saliente, sino de seleccionar a alguien capaz de continuar la misión con criterio propio. El legado de un CEO no se mide por cuán bien lo imitan, sino por la capacidad de la organización para avanzar sin él.
El Modelo Schwab: Un Ejemplo de Riesgos en la Sucesión
La salida de Klaus Schwab del Foro Económico Mundial, tras 55 años de liderazgo, representa un caso de cómo no manejar una sucesión. Su renuncia, impulsada por acusaciones de malas prácticas financieras y conductas inapropiadas, ilustra los peligros del "síndrome del fundador", donde la organización se confunde con la figura que la creó.
Transferencia de autoridad: Aunque anunció una transición hacia una presidencia acompañada por un consejo directivo, Schwab nunca definió plazos claros. Su indefinición evidenció su resistencia a entregar el poder por completo, resultando en un vacío de liderazgo que, con el tiempo, derivó en denuncias que dañaron la imagen del FEM y precipitaron una sucesión desorganizada.
Continuidad cultural: Cuando la identidad de una organización se asocia a una sola persona, sus integrantes, desde empleados hasta directivos, tienden a priorizar el complacer a ese individuo por encima de la misión institucional. Una cultura cimentada en el carisma del líder queda desprotegida cuando esta figura se retira, ya que no hay estructuras que sostengan los principios de la organización.
Gestión de partes interesadas: Las denuncias impactaron la confianza de los actores clave dentro del FEM. Schwab mismo advirtió: "Dado que nuestra reputación está estrechamente ligada a nuestro éxito, las acciones de una sola persona pueden afectar significativamente nuestra marca". Esta reflexión resuena como un aviso que él mismo ignoró.
La lección: Las organizaciones deben establecer mecanismos de gobernanza que no dependan de un liderazgo individual. El futuro debe estar alineado con la misión institucional, no con los deseos del fundador. Lo ocurrido con Schwab demuestra que ni medio siglo de triunfos garantiza una salida digna si la transición no está planificada de manera responsable.
El Modelo del Vaticano: La Institucionalidad sobre las Preferencias Personales
El cónclave papal sigue siendo el método de elección de líderes más antiguo en uso. Su combinación de tradición y decisiones prácticas ofrece valiosas lecciones, incluso para las organizaciones más modernas.
Transferencia de autoridad: Aunque el cónclave tiene características únicas, establece una transición de poder clara y total. Desde el momento en que el nuevo Papa acepta el cargo, asume la máxima autoridad sin que su antecesor ni otros candidatos mantengan influencia.
Continuidad cultural: Este mecanismo busca elegir a alguien que resguarde los valores fundamentales de la institución y, al mismo tiempo, pueda afrontar los desafíos actuales. El Papa Francisco ha designado a cerca del 80% de los cardenales con derecho a voto, permitiéndole incidir en futuras elecciones sin alterar el esquema tradicional.
Gestión de partes interesadas: El cónclave responde así a las expectativas de los 1.400 millones de católicos en el mundo, utilizando un proceso visible, con símbolos conocidos —como la fumata blanca—, y rituales que generan confianza entre los fieles, incluso ante decisiones discutibles.
La lección: Las organizaciones deben contar con procedimientos que integren tanto lo práctico como lo emocional en los cambios de liderazgo. Un proceso bien definido ayuda a mantener la estabilidad institucional y fomenta el respaldo entre los miembros de la comunidad.
Cómo Elaborar un Manual de Sucesión
La sucesión va más allá de cuestiones operativas o estratégicas; se apoya en la cultura, la confianza y los vínculos personales. Los planes más efectivos integran elementos de diferentes modelos ajustándolos a la realidad de cada organización.
- Empezar con tiempo: La planificación no se resuelve en unos pocos meses; requiere trabajar durante años antes de la salida del líder.
- Priorizar la misión institucional: Construir estructuras que no dependan de una sola persona y que preparen a la organización para funcionar más allá del recambio.
- Formalizar el proceso: Definir procedimientos claros que puedan sostenerse independientemente de quién esté al mando.
El legado de un director no se mide por sus logros durante su gestión, sino por cómo queda la organización tras su partida. Lo relevante no es cuán indispensable fue, sino si contribuyó a crear una estructura capaz de crecer sin él. Un plan de sucesión bien pensado permite que eso suceda.
Con información de Forbes US.
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